高太阳3注册正贤:高手都是在高价值领域持续做
发布时间:2020-04-12 11:02

  本文根据3月28日高正贤老师《人人都是产品官——可持续发展的产品经营》(共8讲)系列主题直播内容整理,本文系第一讲“定位”。

  注:回听直播《人人都是产品官——可持续发展的产品经营》,可在公众号后台发送“产品官”字样获取直播回听链接。

  我做了十年产品经理,在海外待过一段时间,另外在软件、硬件方面也亲自操过刀,对整个产品从无到有、从传统的项目管理走向产品经营,以及未来生态和产业链上的合作有一些洞察,也有一些亲身的实践。希望通过这八堂课,能够跟大家分享我对产品领域的一些理解。

  定位其实是产品经营的一个战略选择。讲到产品这个词,我想把镜头拉得稍微远一点,回顾一下进入工业时代以来的三百年。这三百年的工业时代,给人类历史、社会创造了一些非常辉煌的典范,其中,材料科学、电力、能源、机器等一系列工业领域的产品,极大地促进了经济的发展,这一部分板块超越了人类自身进化的速度。工业时代中最辉煌的是企业,并且依然是推进社会进步的关键领域,今天讨论的很多内容和实践都是在企业中产生的。

  企业领域可以分成两种典型市场;2B和2C。2C市场,例如苹果手机,通过颠覆式创新,改造整个手机终端产业。2B市场,例如汽车产业以及华为做的通信技术设施王朝,这个很典型,它是围绕一些投标做的,还有新兴出现的全面拟人化产品,百度、阿里、腾讯等互联网企业都在做。可以看到,2B和2C在逐渐融合,每个企业都会出现很多既做2B,又做2C的状况。

  为什么会讲定位?因为我们即将进入的时代是智能时代,不确定性是智能时代永恒的主题。在2020年的开春,我们看到的景象是“几家欢乐几家愁”。疫情期间,整个餐饮、酒店、旅游行业遭受到了重创,一夜之间很多产品进入了我们的生活,比如口罩、酒精、呼吸机等等,都成为了社会热点和经济热点。网络教学、手游等虚拟生活的应用,这两个月以来指数级增长。传统的衣食住行也在快速响应这种变化,比如快递行业在应急小区中设立了非常多的点;还有一些堂食类的餐饮,开展了打包类的服务;盒马生鲜、京东买菜更深层次地推进了一站式食品采购;3D故宫的网络访问量也在激增,诸如此类的企业案例其实很多。中国的疫情应该说到了一个节点,已经把疫情控制住了,但全球的疫情正在蔓延。每一次变化,我们都会面临很多危机,同时也面临着非常多的机会,而深度参与人类社会的产品投资、开发、生产和消费,是我们在未来的生活、工作中可以选择的一种与时俱进的生活方式。

  今天,来和大家探讨产品领域的第一个主题——产品经营的战略选择,会涉及到市场洞察、用户体验、产品品牌、商业模式以及核心竞争力和布局的一些思考。

  很多企业都喜欢说客户是上帝,华为核心价值观里的第一条就是“以客户为中心”。在互联网出现之前,大部分的客户选择是基于价值——大家购买一部手机,可能是因为这部手机的产品特点以及它给你带来的特别大的价值。互联网以及整个大数据时代出现以后,产品逐渐开始往用户体验和情感喜好迁移。最典型的例子就是手机行业由诺基亚时代进入苹果时代。为什么人们会喜欢苹果手机?很多人认为苹果手机没有卡顿感,握起来比较舒服;也有很多人表示苹果手机一出现就在用,用习惯了;还有一部分年轻人在早期就认为用苹果手机代表一定的身份。答案的指向看似很分散,但万变不离其宗:产品首先是因为价值吸引了消费者,产品本身的功能和特点给用户提供了非常多的价值,让用户获得了视觉、听觉、触觉享受。

  什么是客户决定采购的要素呢?一个更深层次的需求就是客户的心智,因为采购是一种行动,这种行动由心智影响。用户体验的喜好,表现在如果这个产品没有打动我,我是不太可能产生这种购买冲动的,尤其是在产品极大丰富的情况下。所以,今天的定位和在大数据到来之前的产品定位是有些差异的。如果产品在客户的心智模式上正确匹配了,那么这个产品的定位就找到了第一个入口。

  讲到这里肯定有很多人说,消费品是这样,那工业品呢?传统的工业品会经过送样的比拼、商务报价,然后是谈合同、谈落地,最后才会是验收环节和回款,接着是下一轮的招标。在工业品中可以看到这几种情况,举个例子,不是品牌好、商务好、技术好就会中标,也不是综合比分低就一定会中标,或者拿下项目,因为有可能被废标或者重新招标,并且中标以后,还要考虑是不是能轻松落地,落地以后还有没有机会完全回款。即使这一轮生意交割完了,或许还要争取下一次能再有机会跟这个客户合作。

  所以,工业品除了产品特点和客户利益外,依然会受到很深层次的客户心智力量的影响,这个心智力量和用户体验、情感喜好非常相关。当我们在思考产品经营定位的时候,一定要深入研究客户选择这个产品的价值以及使用产品的体验。

  产品成功的第一要素本质上是客户选择,所以,很多企业是以客户为中心,去研究客户选择这个产品的源头、原因,把客户按照组织架构分类,然后来判断它影响产品采购、使用体验的理念。

  既然大家都明白客户选择是最重要的,那么,怎么去判断整个产品在经营中的定位入口?这里可以借鉴IBM的一种业务战略规划模型,这种战略规划模型可以帮助我们比较全面地去看环境,形成我们自己明确的目标策略和计划。这个环节,行业里面称为“五看三定”,对此我谈一谈自己的理解。

  首先,看趋势。在智能时代,数字化无疑就是一个趋势。不管企业做手机、电源、智能家电或者做各种各样的产品,你会发现当你在做数字化的时候,你就已经踏准了这个时代的节奏。一般在大趋势形势下,通用技术的变化会产生很多新的机会。可以看到今天很多行业都在把传统的铅酸电池用锂电池替代,也可以看到很多行业在采用通信的方式,比如汽车上越来越多的在用通信模组,这就是5G时代的一个应用。越来越多的产品都开始受AI的影响,比如金融行业甚至都在找搞金融的炒股。

  第二,看行业。企业在做产品经营的时候要考虑到底是从哪个细分市场入口。比如在传统的PC时代,也就是电脑时代,最早是没有笔记本电脑的,笔记本电脑是PC时期的企业在行业中发现的一个机会,这个机会可以让企业创造新的产品去产生较高的经济收益。这就是企业通过细分市场以后看到的产业机会。

  第三,看客户。在手机行业,可以把产业链打开来看,从手机的设备生产,到前端的一些器件,再到后端的维护,甚至扩展到整个手机制造产业链。看完以后,可以从中挑选龙头客户,所谓龙头客户就是这个产业的领袖,比如智能手机里的苹果、中国手机里的华为等。还有一种就是反其道而行之,去找在市场上闷声发大财的客户,这种客户也是比较好做的。企业选择客户主要选一些龙头客户或者闷声发大财的客户,这样生意就可以做大或者做专。

  第四,看竞争。有一句话:“当你不知道目标、客户在哪儿的时候,竞争对手会告诉你,你的市场或者你能做的在哪儿。”我们可以看竞争对手的份额、领先的领域、财务情况、发展近况或者他们近期做的一些市场项目,知己知彼,扬长避短,来做我们自己的选择。

  第五,看自己。看自己其实挺难的,因为自己不容易搞清楚。这里可以借助商业模式画布的方法,给自己做一个全身指标的呈现,通过模拟战场,我们采用的这种商业模式的方法论有几斤几两,能打什么仗,组织核心竞争力在哪里,擅长做什么,就一目了然了。

  第六,看时机。看时机是一种综合的判断,和前面五点略有不同,可以结合波特五力模型这种方法论或者组合产品分析,找出适合我们做的“金牛”“瘦狗”“明星”或者“问题”类的产品(“金牛”是低成长、高市场份额的业务;“瘦狗”是低成长、低份额,需要收缩的业务;“明星”是高成长、高市场份额,需要大投入的业务;“问题”是高成长、低市场份额,现金流入少的业务)。从市场吸引力和公司竞争的角度去看,时机其实就是两件事:一是什么时机进场,二是进场以后能做什么事情,能做多大。所以,看时机最终能形成我们的机会点。

  以上是我理解的“六个看”,看完以后,就能做下面几件事:一是能逐渐把战略解码过程中的目标、策略以及关键控制点定出来;二是企业定下关键控制点以后,就可以制定目标和策略,进而形成公司三到五年的规划;三是由这三到五年的规划进一步做细分的年度计划。

  我们在找定位的过程中,可以看到它需要用非常多维的视角去看问题,通过点、线、面以及交叉验证的方式来判断,既看到了机会,也看到了威胁,整个是一个运筹帷幄、谋定而后动的过程。

  最近很多企业已经在这次疫情到来的时候,加速了线上产品的流动,在价格和便利性上已经大大超过了线下。我也去了解了一下,看到了非常多的实体店,现在逐渐都在做体验和服务转型的发展。从线下到线上,或者线下+线上的整个过程中,“五看三定”对于大家来说,是找定位时的一个很好的方法和工具,不管是做餐饮,还是做其他,都可以借鉴这种思路模型。

  产品在客户心中的定位是有一个阶梯度的。举个例子,提起快递,大家通常会想到EMS、顺丰;提起炸鸡,大家通常想到肯德基;提起披萨,大家通常会想到必胜客。同样的,运动鞋对应的就是耐克、阿迪,房地产对应的就是万科,牛奶对应的就是伊利。之所以会有这样的感觉,是因为领导品牌占领客户心智资源,影响力是很强的。不管是2B还是2C,其实客户是愿意把购买机会留给第一领导品牌的,因为客户害怕承担风险,品牌,特别是自己记住的品牌能给予他安全感。

  另外,针对品牌,人的头脑是有限的,它只能记住最有价值的信息。这里面有一个神秘的数字“七”定律,不管在什么行业,你如果没有进入前七名,基本上在后面的产业周期中就会逐渐被消失掉。在我们人类的记忆中有很多故事,例如七个小矮人,包括音阶里面只有do、re、mi、fa、sol、la、si,一周七天,这些都表明了我们的心智资源是非常有限。

  定位的基本方法是:不是去创造某种新的,不同的事物,而是在用户的心智找到一个位置,关联已经存在的认知,重组已存在的关联认知,不是生硬的塞进去新的概念。准确的定位建立的产品,是让用户或者客户把你提供的产品和他已经形成的认知建立一种关联。

  举一个工业领域的例子。企业要做一台工业设备,会把做出来的样品送给客户去测试、试用,并给客户介绍产品的性能、指标以及未来提供的服务,其实就是要在消费者心智中建立一个形象,与客户需要的价值建立一种关联,因为建立关联的模式会比去创造一种不同的模式容易很多。不管是2B还是2C,客户在采购的时候,其实心目中已经有了一个大概的、潜在的想法,比如优先采购谁,在什么情况下会采用备选。不管是做工业还是做个人,可以想一想,你在准备产生购买行为时,都会有一个预期,假如外界提供给你的信息与你的预期相匹配,然后对应到预期中采购的第一品牌,太阳3注册你就非常容易去采购它。现在很多工业品业务范围越来越大的主要原因就是用户心智,它的定位已经在用户心智中占据了一席之地。

  “二元导向”即需求导向和技术导向。这两个导向很多企业都在谈,都在纠结自己到底应该根据什么去做产品。产品经营定位有两个核心元素:一个是识别出精准的问题,另一个是提供好的方案。所以,精准的问题和好的方案就是需求导向和技术导向的两个关键点。我举三个例子来说明:

  例1:我们发现了一个问题,但不知道这个问题的答案,百度提供搜索使得我们在海量数据603138股吧)中精准地提取出问题的答案,从需求上解决了我们因为无知产生的恐慌和焦虑,这是解决痛点的一个经典方案。

  例2:大家都知道,采购行为是一种临时的冲动,当你想采购的时候会非常地急切,淘宝提供了千万家店铺的链接,不同的物品、品类、比价,同时付款上有安全保障,还有很多信用等级验证,它强调即时满足,在需求上响应了我们立刻想拥有某件事物的兴趣。太阳3开户再延伸来看,淘宝之所以会建菜鸟物流,其实是在保障供货的便利和速度。因此,可以看出淘宝建立物流体系的操作和要解决客户爽点的问题是息息相关的。

  例3:腾讯游戏的需求来自于我们广阔的遐想,在游戏里我们可以干那些现实中想干又没法干的事情,这是很典型的痛点需求,给我们带来了无数虚拟自我的体验。

  第一个维度,需求不确定性。这次疫情就是一个很典型的不确定性案例,我们判断能顺利度过这次疫情的企业、组织或者团队,一定有方向大致正确、组织充满活力的特点。面对需求不确定性,定位中的第一个核心战略性思考就是不确定性。

  第二个维度,客户喜欢“确定”。我们可以观察到客户喜欢的是可依赖和可确定性的服务,这就是偏执狂和奋斗者公司会受到大量客户喜爱的原因。企业或者产品经营者如果是个偏执狂或者疯狂奋斗者,客户因为知道这种类型的人所创造的产品、所提供的的价值是可以依赖的,而且提供的这种确定性服务跟他们的预期是一样的,自然而然就会非常喜爱。

  第三个维度,竞争升维。竞争是动态和持续迭代的,要不断地审视自己的点、线、面,多维地思考竞争。

  第四个维度,产品组合管理。老子讲过一句话:“道可道,非常道”,我理解这句话的意思是,规律可以被人发现,但之后如果用这个规律的人多了,这个规律就不灵了,所以就是“非常道”。产品组合管理就是在不同阶段干不同的事,比如早期,企业要跨越产品裂谷,从线索到机会的时候,产品是跨越裂谷的产品。但如果公司所有产品都要跨越裂谷,就需要大量的投资或者战略铺开,可能现金流就不够了。中期是扎根,意思是中期产品一上市就要得到产业链的认可,因为企业已经有很多个试点了,要铺开到各个地方去销售,获得区域的认可。在高位平稳期,产品已经大量地在行业里应用了,企业就是既得利益者,这个时候就要维持格局,控制好整个行业更新换代的节奏。当产品在衰退期时就要变革,尽快地跨越周期,到下一个产品迭代区。可以看出,产品组合管理也是一件非常有意思的事情。

  一旦想清楚要成为某种属性定义的时候,一定要知道这就是所谓的领导者。领导者、市场份额成为某种属性定义,意味着两个潜在的内容,即优秀的领导者或者成功的领先地位模型一定带着两种特质:一种是品质,领先定位的产品属性一定是品质;另一种是创造性,现在非常多颠覆式创新的企业会提自己处于领先地位,可能当前市场份额不是很大,但是在某一领域的创造性很足,让企业在某一领域是非常领先的,比如特斯拉就是非常典型的例子。

  很多人表示处于领先定位其实很痛苦,因为要领跑。其实,建立品牌信任这种最直接的领导力模型有两个好处。第一个好处,可以获得一定的议价权。商业领域里很难取得先机,议价权可以使企业在商业领域取得先机,有的企业抱怨产品利润率很低,其实是因为它一直在跟随,没有占据领先地位。议价权不在它的手上,而在第一领先者的手上。第二个好处,可以吸引更多的产业人才来持续构建你的竞争力。因此,议价权和人才吸引力使得领先定位成为了做产品经营中非常重要的内容。如果你做到领先地位了,或者你一开始做的时候,就按照领先定位去设计你的产品经营模型,那么一旦你的产品能如期推出的时候,你就有议价权,就能吸引更多的产业人才。

  领先定位企业要加强形成领先性的投入,否则很快就会被绞杀。企业一旦领先了,一旦决定用这种方法了,就必须持续的迭代向领先投入。中国有句古话:“木秀于林风必摧之”,国内有很多企业,早期是很出名的,突然一下就没了,越出名越容易被干掉。所以,领先型企业更需要持续迭代的投入,这是形成良性循环必须要去做的。领先型企业如果想要不那么容易消失,明修栈道暗度陈仓也是一种方法,企业越领先越低调,就是说得比较少,但做得比较多。

  领先定位企业里可能有很多产品,但不是每个产品都用这种领先定位的体系,它可以借助存量,比如我有一个存量很大的市场盘子,这个产品体量很大,但在市场上不是领先定位,就可以用传统的存量产品去盈利,通过战略培养未来下一代产品或者新产品,形成明星产品。现在,很多企业也在做转型,在推多品牌、多产品系列,这就是逐渐由存量产品去代领新产品进入领先地位象限。

  当我们经过前期洞察,发现没有办法替代所在领域的领航者时,就得另辟蹊径。例如友商非常强势,它在人才储备、产品、核心竞争力、控制点等方面做了很多,这时候我们就只能反其道而行之。在传统的饮料领域里,七喜的定位就是非可乐的替代品。针对这种特殊定位的新产品,有一种非常有意思的说法:你说这个产品不是什么,比说这个产品是什么还要管用。

  举个例子,在一百多年前,大街上到处跑的是马车,当第一辆汽车问世时,取名为“不用马拉的车”,因为当时很多都是马车,所以汽车很快就出名了。这就正如特殊定位的内涵:你成不了第一,就可以“反其道”而行之。对特殊定位的企业来说,起个好名字很重要,起个好名字就等于成功了一半。国内经常会出现一些“最新”“独门”类的产品标签,例如“云南白药000538股吧)——祖传秘方”“百事可乐——新一代的选择”。在这种情况下,如果你的产品有那么一点意思的话,还是比较容易成功的。

  市场已经被很多大公司把结构划分清楚了,高端市场是什么,中端市场是什么,低端市场又是什么,各层次的功能定位以及客户画像都很清楚。现在很多公司都有双品牌战略,手机市场更是如此,牛奶市场也是一样,疫情期间买牛奶的时候就会发现,同样是蒙牛、太阳3注册伊利的牛奶,但它们已经搞了好几种类型的产品出来。

  大公司已经把业务结构设计好了,并不意味着其他小公司就没办法去做了。可以想办法去撬动细分市场和边缘市场,具体怎么做?有一种叫传统领域的裂变,或者区间隔的方式。

  大公司的业务结构里总会有空子,比如大众甲壳虫汽车就钻了尺寸上的空子,哈根达斯冰淇淋就钻了高价上的空子,QQ汽车就钻了低价位的空子,GF香水就钻了性别上的空子。在重新定位中有一个误区,就是重新定位的企业或者产品,尽量不要提我们比对手强这种说法。如果你总是说比对手强,潜在消费者会觉得既然你那么强为什么还没有发财,这种对比性的广告不仅没有重新定位对手,反而把它自己当作了品牌的参照标,告诉用户,对手的品牌更好。重新定位是非常有讲究,非常难做的。

  首先,传统定位用一个行业的话语来说就是:“如果没有过去的线索,要相信未来是困难的”,意思是你在什么地方做你的事业,别人就很容易去建立连接和信任。比如在广东做金融和互联网,那大部分就在深圳前海;如果是做工业制造,那大部分就在东莞、惠州。放大点去看全世界的产业也是一样的,做制造和加工就看中国,做电子就看日本,做钟表就看瑞士,做工业工程设备就看德国,每个地区都有自己擅长的领域。

  其次,客户对专注于特定产品和服务的公司印象很深刻,且好感很高,本质上就是相信专家。要成为专家有三个特征:一是专注,专家们能且只专注于一个产品、一个事业、一个信息,这样就很聚焦,客户就很容易相信你;二是最好,专家能在一个品类里成为专家,做到最好;三是专家能成为这一品类的通称,虽然产品不一定很大,但你就是很厉害。举个例子,假设有个楼盘的名字叫“娃哈哈”,大家可能不一定敢去买,因为娃娃哈在大家的心目中就是做软饮料、矿泉水。所以,传统定位的影响还是很大的。

  情感定位法的关键点就是打感情牌,让客户产生情感认同,从而认同企业的产品或服务的一种走情感路线方法。比如雕牌洗衣粉的情感定位是“我可以帮妈妈做事了”,娃哈哈的情感定位是“我的眼里只有你”,海尔的情感定位是“真诚到永远”,非常可乐的情感定位是“中国人自己的可乐”,雅士高夫的情感定位是“给您一个健康舒适的家”。当前的世界形式是民粹主义抬头,很多人喊着国货自强的声音走情感路线,这也是在打感情牌。

  情感认同的方法,获得市场相对比较容易,但是它有很多不可控的因素。有很多投资企业,一直是以科技和品质取胜的,产品也比较高端,情感上自然会受到国民的追捧。企业往往在出现一些会造成负面影响的社会事件的时候,产品情感定位的部分就会受到影响。一些做手机的企业早期宣传自身的产品很高端的,是品质的,是发烧友级别的,受到了消费者的追捧,但后面因为受到市场份额的压力,也做了一些低端产品,这种低端产品会带来情感的反面效应,造成高端畸形。所以,一般头部企业或者有追求的企业不太去刻意强调情感定位法,现在国内一些比较有名的头部企业,基本不会打情感牌去宣传太多的东西。

  讲到这里,让我们回过头重新来看定位。定位是什么?定位是聚焦。引用美国泰德·威廉斯《击打的科学》里的一句话:“高打击率的秘诀是不要每个球都打,正确地击打甜蜜区的球,忽略其他区域,就能保持最好的成绩(甜蜜区:击中概率最高,适合把球打到合适区域的击球区)。”未来机会十倍,竞争却是百倍,取舍,必须找到“更少但是更好”的事。定位的核心是在用户心智上找到一席之地,一席之地的方法就是在某个属性、维度、新品类上,要么做到第一,要么寻找到一个区隔,能把自己反向定位成定义。

  有一个爆款手机,行业里称之为“美腿妻”。这款手机是全金属的、大屏的指纹手机,当年获得了极大的成功,也取得了大量商业用户的认可,就是我如果是商业人士,一看这个机型就爱了。

  作为第一款采用按压式指纹传感器的安卓手机,它有两个很大的设计特点,这两大设计特点支持它安全可靠的用户体验定位。第一个特点,芯片级安全保证。它的密码是存在独立芯片里的,而不是存在云端很容易被破解,把这个芯片放到手机上,一旦手机受到破坏,芯片里面的密码就失效了,密码就不容易被泄露。第二个特点,指纹安全支付系统。与阿里巴巴共同合作制定行业安全支付标准,无支付额度限制,不记录指纹图案只采集关键点,指纹数据不上传。通过这个案例可以看出,要设计一款支持产品定位最终获得商业用户青睐的手机,所有的设计就是要围绕安全和可靠的用户体验去做。

  简单总结一下整个设计过程。首先,要分析外部的环境,确定竞争对手是谁,竞争对手的价值是什么。当时在“美腿妻”之前,有苹果、三星,针对手机这个复杂的市场,缺少满足高端商业用户安全和可靠需求的产品,通过分析竞争对手所处的市场环境,看到了这个点。其次,它避开了竞争对手在顾客心智中强势或者其心智蕴含的一种弱点,针对商业用户确立了高可靠和高安全的心智需求。第三,为这一定位展开产品体验和价值特性的设计,当时找到了几个点:大屏、金属质感以及芯片级的指纹识别技术。这几个点让这款手机的定位非常成功,并且它将这个产品定位整合到企业内部运营的方方面面,来获得足够多的资源去支持这种定位植入用户的心智。

  针对产品定位后的商战模拟,或者说我们如何准确的看自己,这里引用了一个商业模式画布。在整个商业模式画布中,有三个部分,从右到左是依次为“为谁提供”“提供什么”“如何提供”。整个商业模式画布中的右半部分是和客户相关的,就是你的服务产品提供给谁,通过客户细分出来以后,中间部分是我们提供什么,就是价值主张。主干部分是我们依靠什么。下部分看到的是成本结构和收入来源。

  首先,需要分析为哪类细分的客户服务,根据客户细分来确定价值主张,价值主张就是我们所在的企业、团队提供什么样的产品解决方案和服务。价值主张需要建立的销售是直销还是网络销售,以及我们的客户关系,我们采用什么样的客户关系管理和连接来支持价值主张,最终形成收入和利润。正因为有了收入和利润,才可以去驱动后端的关键业务和核心资源的部署,核心资源包括人才、物料、知识、资产,然后是关键业务和生产活动,以及关键业务中需要很多业务合作伙伴一起联合构建的,最终,这一部分就成了企业整体经营和运作需要的成本。整个商业模式画布一旦画出来,产品定位出来以后就很容易看到这些指标。

  这是一个足球俱乐部经营的案例。商业模式画布最中间的部分是最容易看懂的,最中间叫价值主张,从这张图可以看出,价值主张是魅力足球,即这个俱乐部提供的是魅力足球以及全方位足球相关的服务产业,例如比赛、餐饮、购物以及VIP观察视角的贵宾室,同时还提供很多产品促销和场地出租业务。

  在客户细分上面为什么会有商业价值?从客户细分上看到,上游是一个个体的球迷团队、广告商和各类公司,为了给这类公司提供价值主张的服务,我们会通过客户关系和渠道通路建立起对应的内容,通过运动场、网站、电视等收费系统形成收入来源,反过来匹配关键业务和核心资源。比如球队的管理、场地、球员售票、品牌、视频,以及通过产业链提供一些食品、饮料,也可以联合电信运营商、电视运营商来支持和布局提供物。这些构成了整体的成本结构。这个举例表明商业模式画布可以比较清晰地模拟出产品经营模型。

  SWOT是一个应用非常广泛的产品定位分析工具,可以找出优势、劣势、机会和威胁。大部分人都了解SWOT,但我想说的是底下资源和能力的关系,找出SWOT的状态,发挥优势、克服劣势、利用机会、避免威胁的模型要综合资源和能力,资源是有形资源和无形资源的综合。

  如果企业资产很雄厚,人力和技术储备非常充足,企业在行业里面的商誉很高,企业文化也非常有价值,这就说明了企业的资源非常好。什么是能力?比如生产、研发、销售等相关领域以及加上系统组合能力就构成了企业的能力。资源和能力之间是可以相互转换的,大量的能力应用可以积累资源,产品的经营过程就是不断发挥优势、克服劣势、利用机会、避免威胁的过程。资源和能力在这个过程中是不断在转换的,所以,企业做了SWOT分析以后,还是要去判断资源和能力能否在这个过程中间得到合理的部署。

  核心竞争力是支撑定位最重要的武器。企业有了定位以后,如果没有核心竞争力的支撑,是不可能实现定位的。《隆中对》就是一个很好的例子,清楚地定位了蜀国立国以后要建立在西南边陲。所以,核心竞争力是从客户的角度出发,发现价值点,并且不可替代,非我不可;从竞争的角度出发,是独特并且难以模仿的,或者短期无法被超越的。核心竞争力是持续迭代的,需要反复不断地捶打,才能保持不败的地位。

  我们以前经常开玩笑讲,说中国是“英语教”。How are you,How old are you?(为什么是你,为什么老是你)企业要不断地问自己,为什么是你?为什么一直是你?

  一是市场层面。比如有些企业的渠道铺得非常好,消费者或者客户对产品的可获得性就很容易,这种企业的市场份额就会很大,帮它卖的人多了,帮它站台的人也多了。有一些手机企业,早期线下门店的销售员培养得特别好,老头老太太喜欢在那儿买手机,年轻小伙喜欢跟手机门店店员聊天,售货员就给他推荐店里的手机。以前在二三线城市,经常会发现有一些手机卖得特别火,这就是市场层面的核心竞争力,因为门店或者销售人员的培训、培养也是一个过程。

  二是技术层面。很多人对技术层面传统的理解就是搞专利,搞核心的“金刚钻”。其实,对于技术层面的核心竞争力,产业视角可以放宽一些,包括产业链的整合和延伸。比如做设备的企业可以选定几个战略合作前端的器件公司进行深度绑定或者投资,联合构筑技术壁垒,苹果公司其实之前就做了很多这样的内容。

  三是管理层面。管理层能形成独特的竞争力,非常有意思的是企业文化和价值观也能形成独特的核心竞争力。一些企业之所以很快就能把产品做到了世界第一,是因为本质的东西是企业核心文化价值观带来的。每个企业都有适合自己的领域,比如加工制造企业,它就适合应对批量大、变化小的产品,还有很多创新的企业就适合需求多、变化快的产品。

  布局执行是支撑定位落地的一个环节,核心就是任务与资源如何驱动组织、人才和文化。大部分企业主要在做年度规划和预算的时候会去做这个内容,本质上是在做一个全面的业务目标、预算管理、预算分配、重点工作还有关键绩效指标(KPI)的梳理和匹配,通过战略解码落地到每一个组织或者部门,形成具体的关键任务。最后,所有任务都要有人、财、物的支撑。

  中国有一句古话:“兵马未动,粮草先行”,重点工作的管理可以采用一些任务令的方式,比如授予一些责任、权利,通过这种模式可以激活组织,绩效高,什么都有奖励。例如秦朝的商鞅变法,当时大家都不愿意做这些改变,商鞅通过这种重赏之下必有勇夫的做法,对秦朝进行了一系列的变革。

  战略只有落到人头上,人和关键任务匹配以后才有机会落地。所以,把指标的分解、分配落入个人的工作任务中,才有机会实现个人和组织共同匹配,共同成长。组织和人才是企业基业常青的根本,面对不确定性,方向大致正确,关键在于团队饱满的战斗力。

  文化的导向其实是比较强的。“烧不死的鸟是凤凰”“从泥坑里爬出来的是圣人”这种话,一说出来就感觉非常地激励。当你遇到沮丧、倒霉或者别人不理解的事情时,就跟自己说一说。假如你的企业文化已经建立起来,那就非常厉害了。“宰相必起于州部,猛将必发于卒伍”,企业里大部分都是一穷二白的新兵蛋子,或者战斗力非常强的人,这种企业文化一旦建立,这些人一上来打仗就很厉害。

  回顾课程开头的一句话,“定位是产品经营的战略选择”,就像我们每一个人在立下人生志向的时候,如何发现、选择自己这辈子该干的事情,并且如何布局资源,往往这个志向会关乎我们这一生的命数。

  总结一下今天的内容。首先,定位专题是围绕产品经营做的一个战略选择,之所以会触发这个内容,是因为产品成功的第一要素——客户选择,从价值和体验发生了融合,也就是在智能时代到来的时候,客户心智这种无形的力量,产生了很多变化,或者产生升级,从关注产品的功能、性能逐渐转移到用户的感知和情感喜好。从这个角度出发,我们在做客户选择和研究的时候,要更深层次地去思考用户的心智。在用户的心智中,如果企业能把产品定位给找准,或者把产品定位能定义清楚,企业就很容易让客户在产品阶梯中留下自己的位置,或者占有一席之地。

  其次,定位的属性是需求和技术的导向,它有很多不确定性因素,需要你去做很多产品组合的管理,在不同领域阶段干不同的事。定位的过程中间也有很多种成功的模型,从领先定位、特色定位、区隔重新定位、传统定位以及情感模式定位,总的来说,定位还是聚焦在高价值领域,通过取舍,找到更少、更好的事情。我们可以通过商业模式画布的方式来模拟产品定位后可能出现的状况,指导企业去做经营;也可以通过资源和能力的相互转换匹配,结合SWOT的分析,能更好的在定位模式下去构建企业的能力和资源匹配;以及我们可以找到或者聚焦企业的核心竞争力,来实现企业的领先定位或者定位策略能够更好地贯彻在企业发展中。最后,我们讲的布局执行就是通过任务和资源去驱动组织人才模块的建立,来帮助我们实现早期的定位。

  本节课程的最后,我送给大家一句话:面对未来的不确定性,定位大致正确,组织必须充满活力,要有机会抓住最佳的时机,没有机会的时候也要想尽一切办法去创造赢得机会的可能。

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